中国品牌网讯：10月12日电 用指标评价生产一线班组，用业绩考核生产一线班组，用数据传递压力与动力，是国网科右前旗供电公司在开展同业对标工作中，不断转变实施科学管理观念，强化生产一线班组基础管理，全面规范班组同业对标质量的新常态机制。

　　强化措施 树标管理

　　“标杆管理”是持续向最强竞争对手或公认领先者学习，开展指标对比分析、明确差距、寻找能够为己所用的最佳管理实践、实现卓越绩效的良性循环过程。生产一线班组树标工作的开展，就是将标杆管理的思想和方法系统引入到日常管理操作中，结合日常工作实际，围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践和持续改进，找出企业基层管理工作薄弱环节。为有效落实“三集五大”体系建设的推进，从2013年4月份起，该公司在立足“业绩+管理”同业对标工作新模式，修编了14项同业对标规章制度，及时调整对标组织机构，完善同业对标“统一领导、分级管理，统一归口、专业协同”组织机制。与此同时，建立健全每周指标动态跟踪、月度同业对标情况分析、季度和年度重点工作通报工作机制。围绕班组绩效考核“同业对标做标杆、综合绩效各项工作目标，全面落实各项对标工作，有效推进科技创新管理，实现“优势再扩、短板补缺”。

　　完善机制 对标管理

　　在对标管理中引入指标预警机制，及时跟踪每一项指标的完成情况，每月在公司内部网站进行通报，有效督促了各专业指标，实行全过程、动态管理。针对生产一线班组落后的指标，公司分管领导亲自抓，俯下身子抓重点，对指标下滑的部室、所站班组，单独召开“纠正”提升治理分析会，督促责任部门找原因、制定措施、整改到位。公司上下步调一致，责任清晰，目标明确，各专业、各岗位人员凝聚在一起，形成了推动合力。并根据指标权重和指标现状，该公司把同业对标指标分为优势指标和弱项指标，明晰界定了指标。同时，在月度专题会上对月度指标进行分析，专题通报指标完成情况，对有下滑趋势的指标进行预警，让公司全面掌握对标指标情况，形成了共同关注，齐抓共管的良性工作氛围。(吴庆杰)