7月17日，蒙牛股东大会通过决议，同意斥资逾百亿港元收购国内第四大奶粉企业雅士利国际。一个星期之后又启动了对雅士利董事会的改造，孙伊萍出任雅士利董事会新主席。

　　此时距离蒙牛合并达能中国酸奶业务刚好两个月。

　　经过一年多的休整，蒙牛似乎又加快了整合的步伐。外界对此的普遍看法是，从中粮集团过来的孙伊萍看到了蒙牛的短板和市场机会，下定决心壮大蒙牛旗下的酸奶和奶粉业务，坐实蒙牛的产业链条。

　　而蒙牛内部更愿意视之为一次系统再造的一个环节。

　　遭遇瓶颈 传统危机公关手段不再有效

　　2012年4月，即孙伊萍被正式宣布出任蒙牛总裁的时候，虽然奶粉事件过去已经4年，但是时间冲淡的只是当初一个个肇事者的名字，而事件的冲击波非但没有消退，反而继续向纵深扩散。

　　业内人士终于逐渐明白：事件代表的不是一场暂时的危机，而是中国乳品乃至食品行业经过十几年的快速扩张之后必然遭遇的一个瓶颈，因而传统的危机公关不再有效，企业必须进行重整才能再出发，哪怕会因此暂时减慢扩张的步伐。

　　2012年年初，时任中粮集团董事局主席宁高宁就公开表态，企业发展一定要以产品质量为首要考虑因素，然后才是规模、盈利等。此番表态立即被外界解读为中粮高层对过去3年蒙牛表现的不满。不出外界意料，“三年不干涉蒙牛管理”协议期刚过，中粮便启动了对蒙牛管理层的改造，包括以孙伊萍取代杨文俊出任总裁。

　　蒙牛的对外宣传中，惯常称此后的蒙牛为“新蒙牛”。

　　如果从后往前阅读蒙牛最近一年多的历史，我们不难找出“新蒙牛”的解释，即经过系统再造后的蒙牛。但是，孙伊萍出任蒙牛总裁之初，外界基于新管理层的中粮背景，从各种角度对新管理层会如何改造蒙牛以及蒙牛的发展前景进行了猜测，而蒙牛内部感受更切实的则只是新管理层对产品的质量抓得更紧了，直到2013年公司年会上，孙伊萍才正式向蒙牛全体员工及外界揭开谜底：蒙牛要用“系统的力量”做大做强公司。

　　什么是系统?

　　3月28日，孙伊萍致员工的信中，借用了“现代管理学之父”德鲁克的一个比喻来阐释她所理解的“系统”：甲克动物无论从大小还是复杂性上，只能达到一定程度，如果超过此一程度，就必须有一个“骨架”，而让企业完成从小到大的进化的“骨架”就是“系统”。“系统的力量”足以让一头身强力壮的“大象”面对目不暇给的创新和变革时自如转换、翩翩起舞。

　　孙伊萍显然想要再造一个更大的系统，支撑起一头更大的“大象”翩翩起舞。

　　再造系统 蒙牛重装再出发

　　2012年4月16日，孙伊萍被正式宣布出任蒙牛总裁的职代会上，蒙牛创始人牛根生、时任蒙牛集团董事局主席宁高宁和时任蒙牛集团董事长于旭波一致提出一句口号：“新总裁、新长征、新蒙牛”。

　　很显然，孙伊萍是带着再造蒙牛的使命而来的。

　　她要做的第一件事情就是，尽快回复市场对蒙牛产品质量的信心。于是，外界看到蒙牛整合小奶站、清理代工厂、加快建设自有牧场，以加强对上游奶源的掌控。

　　但是，通过对战略合作伙伴——欧洲乳业巨头丹麦Arla Foods的近距离观察和比照蒙牛存在的问题，孙伊萍逐渐确信，要解决蒙牛的问题，必须再造蒙牛的管理系统。

　　2012年6月16日，即孙伊萍正式就任蒙牛总裁满两个月的日子，她从哥本哈根发给员工的信中，对从Arla Foods那里看到的产品、技术、质量体系及牧场管理流程表现得就像一个获得一件心爱礼物的孩子。

　　8个月后，当她再次远赴丹麦，深入Arla Foods生产、物流、销售和管理系统第一线考察时，她对“系统”以及“系统的力量”的认识显然更进了一步。

　　而期间，她对蒙牛组织架构的调整已经开始：放弃以产品品类划分事业部的做法，按照职能重组奶源、生产、物流、营销等各个部门。再次从丹麦考察回来，又提出了一个她称之为“F4”的系统革新目标：通过系统革新，全面聚焦(focus)，快速响应(fast)，夯实团队协作的组织、流程和协作基础(foundation)，最终达至每个员工都快乐(fun)工作的境界。

　　虽然孙伊萍的此番表述仍具有无限的解读空间，但蒙牛“系统”的“顶层设计”已清晰可见。

　　与此同时，外界看到的则是蒙牛“合纵连横”动作不断：

　　2012年6月15日，与Arla Foods签署战略合作协议，Arla Foods成为蒙牛第二大战略股东，参与到蒙牛的实际运营中;

　　同年11月26日，中国与丹麦两国农业部正式宣布组建“中国-丹麦乳品技术合作中心”，由中粮集团、蒙牛乳业与Arla Foods共同实施;

　　2013年4月10日，与国际知名食品质量安全认证机构——新西兰AsureQuality签署合作框架协议，约定共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构;

　　5月8日，宣布增加对中国最大的奶牛养殖企业现代牧业的股份，同时加速和加大对优质牧场的投入和建设力度，以期建立起更稳定更安全的乳品全产业链;

　　几天之后，又与达能签署框架协议，约定组建新的合资公司专项从事酸奶生产及销售;

　　一个月后，又与雅士利联合宣布，蒙牛向雅士利所有股东发出要约收购，雅士利控股股东张氏国际和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权;

　　……

　　对于蒙牛的上述行动，不少人试图从中粮“全产业链”模式的角度加以解读，甚至提出质疑，但很快又发现解释不通。实际上，蒙牛的“合纵连横”只是它系统载体必要的延伸，就像一头大象，骨架发育了，必然要求身躯随之长大一样，只是身躯长大容易被外界看见，而骨架发育不易被看见罢了。