绿山咖啡发展之快，靠的就是非同一般的商业模式：与大型公司合作进行跑马圈地，使超市、旅馆、飞机场、轮船和火车站都成为了他做生意的场所，通过平民化路线扩大影响力;生产单杯咖啡机和K杯，将咖啡机按照成本出售，收取K杯的许可费，极大地提升K杯销售;允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在克里格咖啡机上使用，但他们需为此向绿山支付权益金，结果越来越多的饮品制造商都希望让自己的产品进入K杯市场，导致K杯像病毒一般在复制……绿山咖啡的成功表明：商业模式的成功就是企业的成功。

    作为全球排名第二、增长速度最快的企业，绿山咖啡的K杯生意已超越咖啡领域!

    在外行人看来，绿山咖啡的名头跟星巴克完全无法相提并论，但事实上，这家公司四年来股价狂飚了九倍，远超星巴克!

    与星巴克售卖“品味”不同，它卖的是更实在的东西——除了品类丰富的咖啡之外，还有一种名叫克里格的单杯咖啡机以及跟它配套的咖啡K杯。如今，远在地球另一边的那些北美家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个这样的K杯。截至今年前三个季度，K杯的销售数量已轻而易举地达到了6.83亿个!

    杯?K杯!

    “为什么一次要冲一壶咖啡呢?我每次只喝一杯而已。”这是克里格公司创始人彼特?卓根和约翰?斯里文的发家名言。这一想法促使他们发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装。

    为与K杯这种包装形式相配套，克里格公司又开发出了专门的单杯咖啡机。把K杯放在咖啡机里，一分钟之后一杯香腾腾的咖啡就出现在你的面前了——不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料!

    这样的咖啡机每台仅卖100美元左右，24个K杯装咖啡共卖12美元，合50美分一杯，只有星巴克的十分之一(星巴克一杯咖啡动辄5美元)，可不是一般的物超所值!

    有意思的是，正如许多国际连锁品牌的真正推动者都不是其创始人。真正让K杯和克里格单杯咖啡机霞光万丈的，不是卓根和斯里文，而是绿山咖啡的鲍勃?斯蒂勒。鲍勃?斯蒂勒何许人也?绿山咖啡又是干什么的?

    一杯咖啡的奇遇

    事情发生在1980年的一个平凡下午。

    这一天，佛蒙特溜冰场上有位男士正在悠闲地消磨大好时间。此人正是鲍勃?斯蒂勒，他刚刚卖掉了自己的家传卷烟纸生意，正在琢磨有钱了怎么花的问题。他打算跨界玩点新花样。

    在溜冰场的壁球馆里，他命中注定地遇到了生命中的贵人——一位刚刚在韦茨菲尔德开张的咖啡店老板，他热情邀请斯蒂勒到自己的夫妻店喝杯咖啡。

    “天啦!这绝对是我这辈子喝到的最美味的咖啡!”他实在太喜欢这种咖啡了，于是随后的几天他都纠缠着这对夫妻要买下他们的店。在斯蒂勒眼冒火花的软磨硬泡和汹涌的价格攻势下，那家小店最终不出所料地被斯蒂勒收入囊中。

    “狂热”是点燃成功的星火，这话一点没错。热衷于喝咖啡的斯蒂勒认定了这是一个好想法。而更为关键的是，作为商人，他敏锐地看到——在美国，没有人能拒绝一杯质量上乘的咖啡。

    1981年，绿山咖啡烘焙公司在佛蒙特正式成立。

    斯蒂勒可是个实干主义者，接下来，他开始挽起袖子夜以继日地埋头苦干。虽然是“二次创业”，资金方面不成问题，但毕竟隔行如隔山，一个做卷烟纸生意的后生要在咖啡领域立足，可不是想象中那么容易。交学费是必须的，最初的三年里，斯蒂勒的损失高达百万美元。这个倔强的人绝不会白交这些钱的，他很快给自己制定了“三步走战略”。

    第一步：向高端市场迁移，出售高品质的阿拉比咖啡豆。80%的利润来自20%的消费者，这个道理并不高深，要在这个领域真正站住脚跟，就必须抓住真正的咖啡爱好者。这种高品质追求虽然使他短期内丧失了一些低端市场，却为他创造了一些意想不到的机会，并在绿山随后的发展中爆发出裂变的力量。

    第二步：1986年，成立环境督导委员会，同时通过设立回收计划，以此消减公司资金近一半的浪费。这种注重环保和社会责任的做法，还产生了附加价值——为绿山咖啡的品牌知名度和美誉度的提升产生助力。

    第三步：专注于流水线生产，并把一些现代理念引进公司。1989年，斯蒂勒为咖啡烘培专门花费30000美元安装了电脑系统，从而使得每个咖啡豆都能有最佳的风味。其条形码和库存跟踪技术则更大限度地提高了咖啡豆的销售额，并保持了零售店库存的新鲜。通过在制造和会计管理方面引进IT系统，他提升了企业与供应商及分销中心的沟通效率，从而为绿山咖啡与大型连锁店合作提供了可能。

    功夫不负有心人。1993年，绿山销售额达到1000万美金，分店开到了第九家。是年，绿山公司在纳斯达克全球精选市场成功上市。

    破局者

    20世纪90年代中期可谓星巴克的天下，这个大家伙几乎主宰了整个美国咖啡零售业界。

    自怨自哀可不是斯蒂勒的性格，“为什么要跟在别人的屁股后面走一样的路?我要开辟自己的战场!”

    好的创意有时候总是在不经意间就窜到你面前。一次偶然的机会，斯蒂勒听到一位员工抱怨：每次去客户公司都要被迫喝难以入口的速溶咖啡!当时他仿佛被什么给电了一下，灵光一闪：“为什么不把我们的美味咖啡卖进办公室?”

    说干就干，斯蒂勒立刻着手跟办公用品供应商史泰博谈合作。1997年，绿山咖啡达成折扣协议，如愿以偿进入了史泰博北美600家办公用品超市，并进入其邮购目录，通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡。这是绿山咖啡渗透办公室市场的重要一步。

    1997年9月，绿山公司又通过和波兰春公司(美国佩里耶集团的子公司)联手，进入其在东北地区数以千计的办公室。

    斯蒂勒的嗅觉果然敏锐，事实上，大多数企业都很乐意安装这一系统，因为这有利于避免员工以“办公室咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。时至今日，绿山二十多亿美元的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。

    有了史泰博这类厉害的合作伙伴，斯蒂勒的底气可是比以前足多了。1998年，他做出了一个壮士断腕式的决定——关闭旗下所有零售咖啡店，调转船头跟批发商合作。

    一言既出，驷马难追。深谙“渠道为王”道理的斯蒂勒再次出发了!这次他盯上了埃克森美孚加油站和Stop&便利店。这些被如星巴克这样的大牌咖啡制造商忽略了的顾客，在他眼里可是比金子还珍贵!事实上，斯蒂勒最初的高端战略现在发生了良性裂变：高品质的咖啡产品为他能够进入美孚品牌的便利店提供了机会。毕竟，一些商店和餐馆更愿意为高品质支付更高的价格。

    2001年，绿山终于说服埃克森美孚公司相信自己的咖啡进入其网络能提高其便利店中的咖啡品质，并给他们带来更多的顾客。他击败了其他11家咖啡公司，与其签署了一项为期五年的合同。埃克森美孚提供便利店1600个，并保证在五年内确保绿山在该领域的霸主地位。2003年12 月，Stop&超市公司在其300多家商店里摆上了绿山咖啡。

    在进入到这些渠道之前，斯蒂勒1998年还未雨绸缪地做了一件对今后影响重大的事——投资生产单杯咖啡机和K杯的克里格公司，成为其第一个合作伙伴。当初，斯蒂勒与克里格的合作方式只是在自己的工厂生产进驻埃克森美孚加油站和Stop&便利店的K杯咖啡，然后根据销售量向克里格支付权益金。

    进入批发渠道之后，绿山咖啡的价格得到了大幅降低，而走加油站、便利店这种平民化的路子更是进一步扩大了绿山的影响力。人们发现，美味的咖啡不再需要在咖啡店里正襟危坐地品尝，它成为了随时随地的享受。

    首战告捷之后，斯蒂勒可没有高枕而卧。这个彻头彻尾的野心家开始跑马圈地——超市、旅馆、飞机场、轮船和火车站都成为了他做生意的场所。

    咖啡界的利乐包

    有了成熟的批发网络，斯蒂勒开始冥思苦想怎样开拓另一个发展机遇。这时，老谋深算的斯蒂勒将大手伸向了克里格的单杯咖啡机和K杯。

    历史性的时刻终于到了!

    2006年6月，绿山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043亿美元收购曾经的合作伙伴——克里格公司的全部股份，获得其咖啡机及K杯业务。

    完成收购后，斯蒂勒锁定了单杯咖啡机市场，将业务分为了两大块：绿山咖啡和克里格咖啡机。

    这个看似平凡无奇的小东西创造了一个不小的商业奇迹——2008年绿山的K杯销售量首次突破10亿个，2010年前三个季度累计销售量已达6.83亿个。如今，北美的家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个K杯!

    这得利于斯蒂勒为克里格借鉴的吉列“剃刀/剃刀片”模式——咖啡机按照成本出售，收取K杯的许可费。实际上，考虑到销售咖啡机时搭送几盒K杯，还有广告支出，克里格咖啡机是个赔本的买卖。绿山的利润在哪里呢?请看这些小小的K杯——消费者购买克里格咖啡机，就会连续购买K杯，K杯的授权使用费是 0.064美元/杯。我们来做一个小算术：6.83亿个K杯，授权收入是4372万美元。

    商业模式真是个神奇的东西，如果运用得当，你会获得其几何倍增的效益。

    克里格之前使用的权益金模式又被斯蒂勒玩了个风生水起——允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在克里格咖啡机上使用。他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。

    K杯这下可牛气冲天了——它把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系——越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。一时之间，“K杯俨然已成了为咖啡界的利乐包!”的说法开始在业内疯传。

    此时，斯蒂勒将克里格咖啡机全部交由拥有世界工厂之称的中国大陆厂商制作。这使得其生产成本得到了进一步下降，终端销售价格也随之下降，继而带动了销量。这种良性互动模式无疑给了股市充分的想象空间。绿山咖啡的股票一度飙升，成为了最昂贵的股票之一：股市的市盈率大概在45倍左右。

    玩剃刀的人

    当然，斯蒂勒的克里格咖啡机也不是没有敌手的。雀巢咖啡胶囊作为欧洲单杯咖啡机的绝对垄断者，占全部咖啡机比例超过22%。在美国虽然目前表现还不如人意，但也不可小觑。卡夫旗下的塔斯磨紧随其后，其咖啡机以使用星巴克的产品而销路稳定。

    卧榻之旁，岂容他人鼾睡?斯蒂勒自然不会放任敌手们如此肆意妄为，他祭起了自己的得意之作——“剃刀玩法”：以品类丰富的咖啡产品为基石，刀片模型的商业模式为先锋，不断扩充的销售地域为路径，大杀四方!

    事实上，在斯蒂勒的权益金模式与“剃刀/剃刀片”模式的全力推动下，K杯已经拥有了13个品牌200多种咖啡、茶和热可可，可以满足消费者千奇百怪的需求。斯蒂勒这招可真是一箭三雕：丰富了绿山咖啡的产品线;起到迅速扩张的作用;令K杯上升到未来咖啡领域行业标准层面(被誉为咖啡界的利乐包)。雀巢咖啡胶囊与卡夫塔斯磨咖啡机两兄弟只能看着斯蒂勒数银子数到手抽筋，却无可奈何。

    绿山当然是要乘胜追击的，斯蒂勒开始图谋更大的市场：把K杯供入肯德基在美国东部的500家店、增加全美1.4万家食品杂货店终端、签约沃尔玛超市和亚马逊网站等跨国渠道……对斯蒂勒而言，完善生产线同样刻不容缓。在收购克里格之后，2009年12月，绿山以2.9亿美元现金收购戴德里奇公司，让其三大主力品牌与绿山的咖啡品牌形成优势互补。2010年9月，又以8.9亿美元收购万活特公司，以谋求在加拿大市场占据更有利的市场地位。类似收购，无论是对于“剃刀/剃刀片”商业模式的强化，还是销售地域的扩大而言，无疑都是一步好棋。

    时至今日，绿山咖啡和星巴克已经不再是十几年前的小后生跟带头大哥的关系了。事实上，绿山咖啡四年来股价狂飚了九倍，已经远超星巴克。而比较星巴克和K杯的扩张也是一件挺有意思的事：星巴克的扩张受累于选址、配送和管理;而K杯的扩张却似乎更简单，它甚至可以像病毒一般进行复制。这似乎预示着，斯蒂勒的扩张游戏还有继续倍增的潜力!