京东上市之后，刘强东似乎低调了不少，他的微博一如既往地不做更新，在大佬齐聚的行业会议中很少能见到他的身影，即便是京东自己的商业活动刘强东也鲜有出席，而在位于北辰世纪中心的京东总部，员工们见到这位“霸道总裁”的次数也比过去明显减少。

    京东目前市值473亿美元，刘强东持股约20%，照此计算其身家接近600亿元人民币。因为京东采用AB股不同投票权设置，刘强东拥有的投票权超过80%，这意味着刘强东的一举一动都会深远影响这家公司的未来。

    不久前，刘强东在澳大利亚接受了网易科技的采访，他表示，自己在京东内部的角色仍然是“负责公司的战略和团队”，但对于自己比较重视的业务，偶尔也会亲力亲为，比如今年上半年他曾亲自带领O2O项目“京东到家”。

    更多时候，刘强东还是站在幕后，他深知，作为一个拥有7万多名员工的企业的领路人，他必须从繁琐的业务中抽出身来，把精力放在战略思考、队伍管理和文化建设上。京东已经度过了自己的草莽阶段，正在变成一个国际化的规范企业，刘强东也要适应自己的新角色。

    不变的是，刘强东对于做企业仍然有自己的一套看法，他认为企业家不应该短视，而要目光长远。当记者问到京东是否有回归A股的计划时，刘强东当即表示不会：“对于不同资本市场带来的溢价的不同，我一点都不感兴趣，我只关心这家公司五年、十年之后怎样发展，我们希望能够持续长久的为股东创造价值。”

    在刘强东看来，未来的零售业将呈现大融合趋势，不再区分线上线下，也不关心跨境不跨境，“大的零售商会不断进行整合，整合到最后，你会发现这些产品没有区别，也没有边界。”而置身零售业变革大潮中的京东，决心继续围绕零售业耕耘，“我们做了金融业务，但也是为电商服务的……金融和商品的界限很难进行区隔，最后这些产品也会高度融合。”

    当然，在未来到来之前，刘强东和京东的创业故事，才刚徐徐展开。

“独裁者”

    曾将乔布斯赶出苹果公司的约翰·斯卡利说过一个观点：“成功的科技企业里没有民主。”“硅谷不是靠民主领导成立的。”

    这个观点同样适用于中国互联网企业，马云、周鸿祎都是有名的“独裁者”，刘强东也不例外。“独裁”对于一个处于打江山阶段的企业来说，某种意义上是件好事，它意味着这家企业有着非常明确的目标、迅速而有力的决策，以及自上而下的执行动力。

    京东早年的历史，就是一部刘强东个人的奋斗史和独裁史。

    刘强东出身农民家庭，对于农民的辛苦和生活不易深有体会，这让他成为了一个有温度的人。1998年，刘强东拿着在日企工作攒下来的12000元去中关村站柜台，这是京东事业的起点。彼时的中关村是一个鱼龙混杂的电子产品集散地，但刘强东从一开始就和别的商家不一样，他要坚持卖正品。

    2003年非典爆发，线下店的生意没法做，刘强东才开始尝试在网上卖货。对于关闭所有门店转型线上，几乎所有的员工都表示反对，但刘强东干了。

    有投资人评价早年的京东商城是一头狮子带领一群绵羊打仗，对手是成立较早、资本雄厚的当当网、亚马逊和淘宝网等。刘强东就是这头狮子，所有的大事小事他都过问，甚至公司最初的很多系统都是由他一行一行代码敲出来的。

    2007年拿到今日资本的投资以后，刘强东又非常独断地决定要自建物流，这种重模式在当时的企业家看来简直是天方夜谭，但京东最后真的把物流做成了自己的护城河。

    其实放到今天来看，刘强东在京东发展的关键节点上做出的决策本身并不神奇，可贵的在于他把自己定下的目标都踏踏实实落了地。执行力来自领导力，凝聚队伍，刘强东有自己的独特方法。

    早年京东盛行“酒文化”，因为经常加班，下班后往往已经是晚上9点或者10点，刘强东就会招呼大家一块吃饭喝酒，顺便听听员工的想法。酒桌成为老板刘强东“笼络人心”的好地方，也成为提出问题、解决问题的好渠道。喝到兴头上，员工一拍胸脯，立下业务目标，刘强东再承诺点奖励，喝完酒第二天大家就会信心满满、干劲十足。

    直到今天，刘强东在内部演讲和发内部信时都会开口闭口“兄弟们”，他深知自己带领的大部分员工处在基层，京东给予他们高于大多数同行的待遇和可以晋升的通道，给他们尊重，以及分享集体果实的机会，而他们给予刘强东的是绝对的服从和超强的执行力。

    这种刘强东一个人负责战略并包揽大事小事的局面一直持续到2008年。2008年以后，随着京东开始向全品类扩张、物流队伍日益庞大，刘强东逐渐发现自己再继续完完全全、事无巨细地管理这样一家急速成长的公司已不太可能。

引路人

    2007年，第一波职业经理人加入京东；2008年，京东员工超过千人，刘强东开始有危机感。

    借助资本的力量，京东进入了发展的快车道，但烦恼也随之而来。首先，员工数量暴增，刘强东个人可以管理和影响的范围十分有限；其次，随着京东从3C向图书、家电、日用百货等品类扩张，刘强东本人对于这些新业务的具体细节也不可能做到事事精通。延续过去的管理模式已不太现实，在投资人的介绍下，第一波职业经理人接踵而来。

    从2007年到2008年，陈生强、严晓青、李大学、徐雷的一众干将加入京东，成为了刘强东开拓疆土的左臂右膀。这批职业经理人的到来填补了京东因发展速度太快但内部培养人才较慢造成的缺口，也帮刘强东分担了大量的日常管理工作。

    刘强东在京东的角色开始转变，从彻彻底底的“独裁者”变为只负责战略的引路人。

    现任京东集团副总裁兼通讯采销部总经理的王笑松讲过一个小故事来证明刘强东对下属的放权：有一次，一个小家电厂要和京东合作，要求京东预付款500万元。王笑松觉得事情有点大，就去请示刘强东，但刘强东反问他：“我有告诉过你，你的签字权限是多少吗？”王笑松回答：“没有。”刘强东说：“那就行了，你可以走了。”

    “我不是神仙，我不可能百分百正确，所以还是要服从集体的智慧。”这是企业变大后，刘强东的感悟。

    为了打造一支具有战斗力的团队，京东在内部实行了管培生计划，成立了京东大学，但如何协调几万人的团队协同作战，这是个问题。京东在内部实行ABC管理原则，目的就是对下充分放权但又进行牵制。比如在人权ABC方面，按照级别C向B汇报，B向A汇报。C的加薪、辞退、奖金和股权等等都由A和B一起来决定，避免一个人说了算。

    当刘强东手下拥有十几名副总裁，各管一块具体的业务，并且利用管理制度和企业文化可以保证大家方向统一、路线一致时，刘强东就被解放了出来，他有了更多时间去思考公司战略。

    2013年，刘强东甚至跑到哥伦比亚大学读了半年书，结果发现高管各司其责，公司正常运转，这让他高兴坏了。那一年一回到国内，刘强东就在媒体沟通会上表达了自己对公司管理进步的喜悦。

刘强东心底明白，京东已经准备好了，作为引路人，他可以带着公司去美国上市，然后走向更广阔的天地。

    “我只关心未来”、

    尽管脱离了刘强东京东也能照常运转，但所有的人都明白，刘强东仍然是这家公司的唯一掌舵者，他的格局决定着京东究竟能走多远。

    对于未来，刘强东认为自己或许不是最敏感的，但用户优先的原则会让京东保持不败之地：“我们2004年开始做电商的时候，市场上已经有卓越、当当、淘宝，他们已经做的很成功了，而我们可以说什么都没有。我觉得最后电商的竞争一定是用户体验的竞争，只要我能够给消费者带来更好的用户体验，我们相信最后还是能够赢得消费者的。”

    在自营B2C和开放平台业务已经形成规模之后，刘强东把京东的新增长点放在农村电商、跨境电商、O2O、金融服务等方面。以跨境电商为例，他希望一方面把国外的商品引进中国，在一方面把中国的商品输出海外。“我觉得过去20年中国经济是伴随着中国制造，而未来20年，中国经济一定是伴随着中国品牌。中国经济要向全球扩充，一定伴随着一个又一个中国品牌走向全球。”

    刘强东把京东称为“孤独者”，他说，京东没有学习亚马逊，没有学习eBay，也没有学习天猫和淘宝，而是一直按照自己对国家经济发展和零售行业发展的理解去专心做事。“零售行业其实就三件事情：用户体验、成本、效率。”

    在刘强东看来，未来五到十年，零售行业的地域界限会越来越模糊，商品在全球范围内自由流通。而在这个趋势下，像京东一样的大零售商会通过降低成本获得优势，使消费者最终获益。

    而在未来五到十年，京东仍会以零售业为核心，虽然也会涉足金融等业务，但目的仍是为零售服务。

    当被问到会不会考虑回A股时，刘强东当即表示不会：“对于不同资本市场带来的溢价的不同，我一点都不感兴趣，我只关心这家公司五年、十年之后怎样发展，我们希望能够持续长久的为股东创造价值。”

    为了不使自己成为公司发展的天花板，十几年来，刘强东从一个“独裁者”转变为引路人，他在不断革新。